会議を課題解決の場にする方法

本当の会議を実現する為には

1.会議の時間的ロスを省く
2.会議時の「信号機」を考える
3.「経験と勘」だけの上司を省く
4.「戦術のひな形」を使う
5.「ストリーなき組織」は解体する
6.戦略を持たない上司を省く
7.戦略の根源を学ぶ

1.会議の時間的ロスを省く

会社での会議で時間ロスが多発していませんか?交差点に信号がないようなものですね。「信号機」なしに運営された会議では、事故渋滞が頻発するのも当然です。

例えば、
・結論、方向性がない会議
・原因の「何故」が不明確な稟議書1.
・問題点の「分析」の無い対策

が、何故、頻発するかは、責任者の日頃からの問題意識そのものです。追求すべきポイントを責任者が理解していない場合が多いはずです。何も生まない会議程、無駄な人件費はないですね。「時間=お金」をドブに捨てていますね。

2.会議時の「信号機」を考える

目標達成の為の課題が会議での「切り口」になりますし、「出口」は結論ですね。組織運営上の「信号機」は、どの会社でも次項の書いた①~⑨で同じですので是非覚えてください。理解すれば簡単です。常に次のサイクルで考えて行けば少なくとも、問題意識が高くなり対策が良くなり、組織力は向上するはずです。

3.「経験と勘」だけの上司を省く


ビジネス戦略と経営指標(利益・売上)で構成され、その方針に基づいて各部署が存続します。方針に基づかない部署は解体されます。存続している部署責任者は、次のサイクルで「戦術(対策実行の手順)」を進捗管理し運営さることが基本中の基本ですが、経験と勘で実績を上げてた上司なんかは認識が浅い場合が多く困ったものです。

4.「戦術のひな形」を使う

①現状の問題点と現状分析
②目標設定(会社方針に基く)
③目標を実現する為の対策
④対策実行の進捗管理方法
⑤中間報告と修正目標
⑥修正目標の為の対策
⑦進捗管理(歯止)
⑧6か月(半期)での結果
⑨①から⑧迄を循環させる

5.「ストリーなき組織」は解体する

①~⑧のの中身を具体的に「書く」「話す」「説明」する時には、「ひな形」がないと文書のまとまりに欠けますよね。ただ、このような事を教える力のある上司は、ほとんどお目にかかりません。私の経験上もなかったですね。実態は、「ひな形」なき「過去の経験」が主たる根拠の部下指導です。又は、自分の役割を部下に丸投げし、「仕事」をしたかのような方が多く、そして最後は「結果管理」だけですね。これでは組織運営に「ストーリー」が生まれず「部下育成」できない組織になってしまいますので、この様な組織は、解体すべきです。

6.戦略を持たない上司を省く

そもそも、90%以上の上司は「戦術」の基本である「問題点を洗い出すひな形」を理解していないのではないでしょうか。簡単にいえば10人の上司のうち解っている人は1人かと思います。更に言えば、よく世間で言われる「戦略」とは何を目指すべきかを議論できるほどに理解している上司は、恐らく1%未満で、理解している上司は、300人~500人に1人程度ではないでしょうか。

7.戦略の根源を学ぶ

「戦略」の実例は良く研究されていますので形式は理解できますが、「戦略」を論理的に構築する為のその基となる「根源」を教えてくれませんので、結局は「なんとなく」の理解で終わっているのが実態です。ビジネスコンサルタントは最終的な「戦略」を提案する事が仕事ですから、戦略構築の「根源」を説明する必要性がないのでここが根源であるとは教えない訳ですね。という訳で、その「根源」が何たるかは自分で考えるしかありません。

それでは⇒戦略の根源図をご覧ください。